Marketing insight

OL : « Richard, tu as 15 ans d’expérience à cheval entre la science et le business, avec des rôles clés chez SEMIA puis Defymed et maintenant RBA Consulting. Qu’est-ce qui t’a poussé à passer de l’accompagnement en incubateur à l’entrepreneuriat, puis au conseil stratégique ? »

RB : « Dès ma 2ème année de thèse de Doctorat en biologie à l’université de Strasbourg, basée sur la recherche fondamentale,une question me tourmentait: « où est le patient dans tout cela? ». Pour essayer de répondre à cette question, j’ai participé aux doctoriales d’Alsace en 2017 où j’ai découvert qu’au-delà des murs du laboratoire, existait tout un monde intermédiaire entre la recherche académique et le patient, qui m’était inconnu à l’époque. Ce monde est un écosystème très dynamique et complémentaire, rassemblant SEMIA/Quest for Change, SATT-Conectus, Biovalley France, BPIFrance, la région Grand Est, et bien d’autres… tous au service des startups et de l’innovation. Quel privilège pour les startups santé, notamment!

Pendant ces doctoriales, 2 rencontres m’ont conforté dans mon désir de basculer du côté de l’accompagnement en incubateur et de l’entrepreneuriat : Jean-Luc Dimarcq (à l’époque directeur de l’incubateur SEMIA), et Catherine Florentz (à l’époque directrice de l’école doctorale Sciences de la vie). 

Suite à mon doctorat, j’ai suivi le master IPI, un vrai tremplin pour les PhD souhaitant mettre un pied dans le monde de l’innovation et de l’entrepreneuriat. Grâce à ce Master, j’ai rejoint l’incubateur SEMIA, où j’ai pu accompagner plusieurs Startups (Medtech et Biotech) early stage, dans l’objectif de pouvoir rejoindre l’une de ces Startups à la création. Parmi ces projets que j’accompagnais, UNE (THE) RENCONTRE a eu lieu avec Séverine Sigrist, où directement une vraie complémentarité (humaine et professionnelle) s’est opérée. J’ai ainsi pu rejoindre Defymed à la création, comme le 1er salarié, et j’ai occupé par la suite le rôle de Directeur des Opérations (COO) pour m’occuper des aspects business de l’entreprise.

Tout au long de la vie de Defymed, j’aimais aider les autres, que ce soit via du mentoring de startups, du coaching, d’enseignement, sous forme de bénévolat. Je crois profondément que quand on a beaucoup reçu, il est naturel de transmettre à son tour.

Lorsque Defymed a déposé le bilan en août 2023, ça a évidemment été un moment très difficile, mais aussi une opportunité pour un nouveau challenge toujours en lien avec l’entrepreneuriat & l’innovation en startups. Là encore une discussion, un échange, avec Thierry Mignot (le fameux Titi) ancien CFO à Defymed), autour d’un bon déjeuner, où les meilleures décisions se prennent:) De là est née l’idée de me lancer à mon compte (RBA Consulting), pour accompagner les startups santé en conseil stratégique et opérationnel, dans la continuité de ce que j’aime faire depuis le début : aider, de manière concrète, engagée et surtout « hands-on ».

OL : Et aujourd’hui, comment ta double casquette (PhD + business) t’aide à dédramatiser les défis des fondateurs que tu coaches ? »

RB : « Dans les startups santé, les fondateurs viennent souvent du monde scientifique (chercheurs, médecins, ingénieurs, …) avec une vision très orientée science / technique au départ. D’autres startups sont portées par des profils business avec une vision marché claire, et parfois sans connaître tout l’environnement qui entoure le développement de l’innovation. Je pense ainsi qu’il est important de pouvoir comprendre la science mais aussi
de pouvoir faire le « bridge » avec le marché et vice-versa. C’est cette double casquette qui me permet d’avoir une vision 360° et de personnaliser mon accompagnement à chaque startup, avec ses défis et de construire une feuille de route dérisquée pour atteindre le
patient. »

OL : Tu as contribué à lever des fonds publics et privés. En 2025, on voit encore beaucoup de startups Medtech/Biotech qui galèrent à boucler leurs tours de table.
Quels sont les leviers de financement les plus sous-cotés selon toi ? Par exemple, est-ce que les subventions européennes (comme l’EIC Accelerator) sont assez exploités ?

RB : « Pour ma part, je suis pour un équilibre et un mix entre fonds non-dilutifs et dilutifs, surtout dans le cas de startups santé avec de longs développements, où générer du CA n’est pas à court terme. Le non-dilutif est un parfait levier pour aller convaincre des investisseurs. Par ailleurs, les financements non-dilutifs incitent les startups à collaborer avec d’autres startups / laboratoires/hôpitaux en mode Innovation ouverte et d’augmenter leur crédibilité.« 

« Beaucoup de startups n’osent pas demander des subventions européennes, à cause du faible taux de succès de certains (moins de 10% pour l’EIC Accelerator) et du coût associé au montage de ces dossiers (cabinets experts).
De mon coté, je les encourage, au contraire, à aller vers ses financements, si leur science est solide et leur TRL est adéquat, car c’est une source de financement tres significative (dans le cadre de l’EIC- Accelerator, cela peut atteindre 2.5 M€ en subvention et plusieurs millions d’€ en equity). Certaines aides existent à la BPI pour co-financer ce montage avec des experts. »

OL : Tu as monté et négocié plusieurs partenariats avec des Big Pharma, startups, laboratoires, … On sait que ces accords peuvent accélérer ou tuer une startup. Quels sont tes 3 critères absolus pour choisir un partenaire ?

RB : « Je pense qu’un deal bien réfléchi (avec une Big Pharma, ou autre), bien structuré et aligné avec la feuille de route de la startup, ne peut qu’être bénéfique pour celle-ci. Ce qui pousse parfois une startup à accepter un mauvais deal, c’est une trésorerie qui se rapproche du rouge ou une vision floue.

Pour choisir un bon partenaire, par exemple, dans le cas d’un licensing out, je pense aux 3 critères suivants, :
i) l’alignement stratégique entre la startup et le potentiel partenaire (est-ce que l’asset de la startup s’inscrit dans un axe prioritaire de ce partenaire?)
ii) la capacité (financière et d’exécution) du partenaire à continuer le programme jusqu’au marché (et vendre), ce qui garantira les futurs paiements (Milestones, royalties) et que l’innovation arrive au patient;
iii) les relations humaines et la gouvernance qui sera mise en place, car ici on pense à une relation de plusieurs années, il faut que le mariage soit réussi ».

 OL : Comment une petite structure peut-elle négocier avec un géant sans se faire écraser sur la propriété intellectuelle ou les royalties ?

RB : Avant tout, il faut que la startup arrive préparée à la négociation avec un grand groupe (pharma ou medtech). Cette préparation permet de créer une data room crédible, d’anticiper les scénario (best, middle, worst case), de lister les points non négociables et de définir son BATNA (qu’elle est mon alternative si le deal ne se fait pas). 

Par ailleurs il faut éviter de se précipiter dans la signature du deal, et/ou de céder (parfois all-in) rapidement. Mais toute la question: est-ce que la startup est short tréso et doit à tout prix vendre? C’est souvent une raison de partir du mauvais pied dans la négociation.

Quant au périmètre de la PI cédée et des paiements attendus (upfront, milestones, royalties), il est nécessaire de mettre un périmètre, une durée, et aligner cela avec le plan de développement prévu pour arriver jusqu’au marché, mais également avec les territoires visés.

Last but not least, il est important de se faire accompagner par des conseils à la négociation business et juridique, quand la startup n’a pas ces compétences en interne. »

OL : Comment vendre un rêve sans mentir ? « Defymed avait une narrative ultra-puissante : “révolutionner la prise en charge du diabète”. Comment tu construis ce genre de récit sans tomber dans le bullshit ?

RB : « C’est là qu’il faut placer les limites. Il est important de présenter une proposition de valeur convaincante, à la fois en alignement avec les axes stratégiques prioritaires de la Big Pharma, mais aussi de se différencier de l’existant (First-in-class ou Best-in-class). Cependant, il faut éviter de « survendre » ses capacités, ou de chercher un deal très tôt. Pour cela, parfois il est préférable de signer un accord de collaboration (ou co-développement) avec ou sans option de licence. Cela permet à la startup de gagner la crédibilité/confiance de la Big Pharma, et d’être plus prête pour la signature future de la licence (ou du rachat). L’objectif n’est donc pas de vendre un rêve, mais de construire progressivement une crédibilité.« 

OL : Et quels canaux marchent vraiment en 2025 pour toucher à la fois les investisseurs, les talents et les partenaires (salons comme BIO International, LinkedIn, médias spécialisés…) ?

RB : « Rien ne remplace le contact humain, les salons et congrès spécialisés restent le meilleur endroit pour une première approche. Cependant, le COVID n’a pas empêché les deals, au contraire nous avons vu une dynamique de deals se maintenir, voire augmenter sur certains segments comme l’ARNm. »

OL : Beaucoup de startups Medtech doivent pivoter leur business model (ex : passer d’un désir de commercialiser son innovation à une cession de licence). Quels sont les signaux d’alerte qui doivent faire tilt dans la tête d’un fondateur ?

RB : « Un business model figé dans le marbre ne marche pas pour une startup, car par définition, il a été mis en place au démarrage pour être testé sur le terrain. Il est ainsi nécessaire qu’il soit évolutif (pendant le développement) si justifié. Ce pivotement peut dépendre de différents facteurs, tels que les vraies attentes des Big Medtech ou Big Pharma, le chemin réglementaire pour la mise sur le marché (souvent très long), les coûts associés pour le développement, et aussi les avancées (et échecs) cliniques de la concurrence. Ainsi, une startup qui pensait commercialiser elle-même sa solution, peut pivoter pour un modèle M&A/out-licensing. »

OL : Et comment anticiper les contraintes réglementaires (MDR, FDA) dès la phase de conception pour éviter les mauvaises surprises ?

RB : « Il est primordial de travailler dès le début sur la feuille de route réglementaire, intégrant les aspects qualité (montage d’un système qualité approprié), avec l’aide de consultants (ou cabinets) QARA, si ses compétences n’existent pas en interne. »

OL : Tu coaches des fondateurs sur les opérations business, la stratégie d’innovation, les relations investisseurs… Quelle est la compétence la plus sous-estimée chez un CEO de startup Medtech/Biotech ? Et comment tu gères le syndrome de l’imposteur, surtout chez les scientifiques qui se retrouvent à gérer une boite ? »

RB : « Etant moi-même de formation scientifique et un parcours initial dans la recherche, je comprends le positionnement de certain(e)s CEO de medtech/Biotech qui sont issus du milieu de la recherche.
Leur formation les oriente naturellement à  chercher l’innovation parfaite.
Mon rôle est de leur faire prendre conscience qu’il est nécessaire de tester plus rapidement sa solution (un MVP) chez le patient (ou tout autre utilisateur, pour intéresser certains partenaires pharmaceutiques ou encore des investisseurs. Une fois ils ont pris conscience de cela, nous travaillons ensemble sur leur feuille de route, en définissant les jalons créateurs de valeur.« 

OL : Est-ce que tu utilises des outils spécifiques (ex : tests de personnalité, mentorat par des pairs) pour les aider à prendre du recul ?

RB : « Plutôt que des outils standardisés, je privilégie l’écoute active et un, questionnement personnalisé (sous forme d’un audit, avec une grille de questions 360°) pour comprendre qui ils sont, leurs valeurs, leur vision, leur ambition et où ils en sont réellement.
Ensuite, je leur présente le pour et le contre et les aide
à prendre leur décision, et à poser un plan stratégique pour la perspective opérationnelle qui suivra.»

OL : Si tu devais donner un seul conseil à une startup qui se lance aujourd’hui, ce serait quoi ?

RB : « Je dirais (pour une startup santé), qu’elle doit toujours avoir comme ligne conductrice l’utilisateur final, le patient et comment son développement (long et couteux) pourra faire sens sur le marché.«