Interview de Stéphane Nimsgern, General Manager de l’agence ADVISA
Olivier : Si vous deviez situer votre entreprise sur une échelle de maturité IA (exploration, expérimentation, industrialisation, transformation), où vous placez-vous aujourd’hui — et pourquoi ?
Stéphane : « Nous nous situons clairement en phase d’exploration, et j’assume pleinement ce positionnement. Concrètement, nous avons lancé des tests sur différents modèles d’IA, segmentés par spécialités et par domaines de compétences, plutôt que de tout miser sur un outil universel.
Ces expérimentations prennent la forme de POC rapides, quelques jours à quelques semaines maximum, pour valider ou invalider une approche de façon empirique.
Ce qui me tient à cœur, c’est que cette exploration ne se cantonne pas aux équipes tech ou au management : elle est portée à tous les niveaux de l’entreprise.
En parallèle, nous avons engagé une démarche de sensibilisation des salariés et lancé une approche de co-construction : ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui identifient les cas d’usage pertinents dans leur quotidien, pas uniquement la direction ».
Olivier : Quelle est votre vision personnelle de l’IA : effet de mode, levier d’optimisation, ou transformation structurelle de votre activité ?
Stéphane : « Pour moi, il n’y a pas de doute : l’IA est une révolution rapide, et elle se joue à une vitesse qui dépasse largement notre seul secteur d’activité.
Ce n’est pas un effet de mode, c’est un levier de transformation structurelle, probablement le plus important depuis l’avènement d’internet.
La question n’est pas de savoir si cela va transformer les entreprises, mais à quelle vitesse, et si l’on choisit d’en être acteur ou de le subir. »
Olivier : Quelle a été votre première décision “irréversible” liée à l’IA (investissement, organisation, produit) — et avec le recul, referiez-vous exactement la même ?
Stéphane : « La première décision vraiment engageante, c’est d’avoir investi dans différents abonnements pour poser les bases de la phase exploratoire, un acte simple en apparence, mais qui marque le passage de la curiosité à l’engagement budgétaire.
Ensuite, nous avons validé l’activation de Gemini pour l’ensemble des collaborateurs, ce qui était cohérent avec notre environnement Google Workspace.
Plutôt que de laisser chacun bricoler dans son coin, on a fait le choix de structurer : lancement d’une démarche d’intégration (en ce moment) formelle, et formation ciblée d’une partie de l’équipe sur des usages spécifiques, notamment le code assisté par IA.
Avec le recul, je referais les mêmes choix, peut-être en allant encore plus vite sur la structuration. »
Olivier : Qu’est-ce qui a déclenché concrètement votre passage à l’action : pression marché, opportunité interne, ou conviction personnelle ?
Stéphane : « Honnêtement, les trois dimensions se sont combinées en même temps.
Il y a d’abord eu la conviction personnelle : j’étais intimement persuadé que ce n’était pas une tendance passagère.
Ensuite, l’opportunité s’est présentée naturellement, via notre écosystème Google et les outils déjà à disposition. Mais il serait malhonnête de ne pas mentionner la pression du marché : quand vous voyez vos concurrents, vos clients et vos partenaires intégrer l’IA dans leurs processus, l’inaction devient elle-même un risque stratégique.
C’est cette convergence des trois signaux qui a enclenché le passage à l’acte. »
Olivier : Aujourd’hui, où l’IA crée-t-elle réellement de la valeur dans votre entreprise… et où en détruit-elle (temps, complexité, dépendance, qualité) ?
Stéphane : « La création de valeur est réelle à tous les niveaux de l’entreprise.
L’IA nous permet(tra) d’augmenter simultanément la qualité et la productivité, de décharger les équipes de tâches sans valeur ajoutée, les comptes-rendus de réunion en sont l’exemple le plus immédiat et le plus universel.
Elle permet aussi de générer des POC très rapidement, ce qui change profondément notre rapport à l’expérimentation, et d’effectuer des traitements en masse qui auraient été impossibles ou prohibitifs auparavant.
En synthèse : l’IA augmente l’humain. C’est la formule qui me semble la plus juste.
Mais il y a une tension que je ne veux pas esquiver : notre modèle économique repose en grande partie sur la vente de temps de production.
si l’IA réduit les temps de production tout en améliorant la qualité, le temps lui-même perd de sa valeur comme unité de mesure.
C’est une disruption interne à notre propre modèle, et c’est sans doute le sujet stratégique le plus profond que l’IA nous force à affronter. »
Olivier : Avez-vous identifié des usages de l’IA qui ont été abandonnés après test ? Pourquoi ont-ils échoué ?
Stéphane : À ce stade de la phase exploratoire, je ne parlerais pas vraiment d’usages abandonnés, plutôt de choix de rationalisation.
Nous avons testé plusieurs LLM en parallèle et opéré une sélection naturelle : certains modèles ont été écartés, non pas parce qu’ils ne fonctionnaient pas, mais parce qu’ils ne correspondaient pas à nos usages prioritaires. La génération d’images, par exemple, n’a pas encore été exploitée, mais c’est moins un échec qu’une réalité de notre modèle : ce sont nos clients qui nous fournissent les visuels.
Il n’y avait donc pas vraiment de cas d’usage à adresser en urgence. En résumé : pas d’échec à rapporter, mais une discipline dans la priorisation.
Olivier : Avez-vous redéfini certains rôles ou métiers à cause de l’IA — et si oui, lesquels ont le plus évolué de manière inattendue ?
Stéphane : Tous les rôles ont vocation à intégrer l’IA dans leur quotidien, c’est un parti pris clair. Nous n’avons pas créé de poste spécifique dédié à l’IA : la volonté est d’augmenter chaque salarié en lui donnant un outil qui le rende plus performant dans son propre métier, sans créer une élite IA déconnectée du terrain.
Cela dit, il est évident que les métiers liés à la génération de texte et de code vont connaître les mutations les plus profondes dans les prochains mois pour nous.
Du SEO au développement, en passant par la gestion de projet et la gestion de l’entreprise elle-même : dans une agence comme la nôtre, ces dimensions sont partout.
Ce n’est pas une menace que l’on cherche à minimiser, c’est une réalité que l’on préfère anticiper collectivement.
Olivier : Quels sont aujourd’hui les freins les plus sous-estimés à l’adoption de l’IA dans votre organisation : culture, compétences, gouvernance, ou autre ?
Stéphane : Le frein le plus significatif, même s’il n’a pas été totalement sous-estimé, c’est l’appréhension de certains collaborateurs face à la disparition supposée de leur métier.
Plutôt que d’embrasser l’outil, une partie de l’équipe a eu tendance à le rejeter, à le critiquer, et surtout à mettre en avant les échecs et les hallucinations bien plus que les succès. C’est un réflexe humain compréhensible, mais il freine l’adoption.
Deux autres facteurs ont ralenti l’intégration : d’abord, l’absence d’ambassadeurs dans tous les pôles. Sans relais internes convaincus et formés, la diffusion reste inégale.
Ensuite, notre contexte e-Commerce : les CMS en place, bien installés et gérés en mode RUN, sont peu propices à l’expérimentation IA, contrairement aux nouveaux projets, où l’intégration se fait naturellement dès la conception.
Olivier : Comment arbitrez-vous entre gains rapides (productivité, automatisation) et transformations plus profondes mais incertaines (nouveaux modèles, innovation produit) ?
Stéphane : La distinction est assez claire dans notre organisation. Les gains rapides correspondent à tous les usages qui ne nécessitent pas de refonte de nos processus de production : l’avant-vente, la préparation de réunions clients, les benchmarks concurrentiels, les recherches documentaires, l’analyse de documents complexes, la rédaction de briefs, la synthèse de comptes-rendus, la création de présentations, la reformulation de contenus, la veille sectorielle, la rédaction de propositions commerciales ou encore la documentation interne.
Ces usages s’intègrent au quotidien sans projet formel, on les active, on les teste, on les adopte. Pour les transformations plus profondes, comme l’intégration de l’IA dans la production de code ou dans les stratégies SEO, ce sont de véritables projets, gérés avec les mêmes exigences que nos projets clients : cadrage, temps de mise en œuvre, validation.
Et c’est précisément là que réside notre logique d’arbitrage : aujourd’hui, ce sont les besoins de nos clients qui dictent nos choix. Ils sont le moteur et le support de notre transformation.
Cette approche a plusieurs vertus : elle évite de se perdre dans une R&D sans objectif clair, elle absorbe une partie des coûts d’expérimentation, et elle offre un retour terrain immédiat et concret.
Enfin nous avons un programme de recherche qui permet aussi de soutenir en partie cette transformation.
Olivier : Votre stratégie IA est-elle aujourd’hui défensive (ne pas décrocher) ou offensive (créer un avantage concurrentiel) ? Qu’est-ce qui fait basculer de l’une à l’autre ?
Stéphane : Si je devais vraiment catégoriser, notre stratégie n’est ni défensive ni offensive, elle est exploratoire, et c’est un choix assumé.
Nous avons toujours considéré qu’il ne faut pas confondre vitesse et précipitation.
Nous intégrons l’IA avec un objectif clair : améliorer nos performances internes et celles de nos clients, avec pragmatisme mais aussi avec une vraie volonté.
Ce n’est pas de la frilosité, c’est une façon de progresser solidement, sans brûler les étapes.
Olivier : Qu’est-ce qui, selon vous, vous empêche aujourd’hui de franchir le prochain palier de maturité : la technologie, les données, les compétences, ou la gouvernance ?
Stéphane : Deux facteurs conditionnent le passage au palier suivant.
Le premier est la performance des LLM eux-mêmes. Atteindre un niveau de qualité suffisant pour intégrer l’IA de manière durable et responsable dans nos processus, c’est une ligne que nous avons franchie depuis début 2026. Avant cela, c’était risqué.
Aujourd’hui, c’est devenu possible, souhaitable et même vital. L’IA avance à une vitesse qui ne laisse plus de place à l’attentisme.
Le second facteur est humain, et c’est sans doute le plus complexe à piloter. Accompagner le changement, répondre aux craintes, donner envie plutôt qu’imposer, ça ne s’accélère pas par décret. C’est un travail de fond, qui prend du temps, mais qui conditionne la durabilité de toute transformation.
Olivier : L’introduction de l’IA a-t-elle modifié votre manière de prendre des décisions… ou seulement la vitesse à laquelle vous les prenez ?
Stéphane : Les deux, forcément.
L’IA nous permet d’accéder plus rapidement à davantage d’informations et d’inputs, ce qui accélère effectivement la prise de décision, mais surtout en améliore la qualité. On décide plus vite, et avec plus de visibilité.
Ce n’est pas juste un gain de temps : c’est un gain de lucidité.
L’expérience humaine reste cependant un facteur déterminant dans l’interprétation de ces informations et dans le jugement final. Nous ne concevons pas l’IA comme un décideur, mais comme un amplificateur de la capacité de décision.
Olivier : Comment gérez-vous le risque d’illusion de compétence” lié à l’IA (productions convaincantes mais potentiellement fausses ou biaisées) ?
Stéphane : C’est un risque réel, et nous ne cherchons pas à le nier.
Notre première ligne de défense, c’est la séniorité de notre équipe : des collaborateurs expérimentés, capables de recul critique, qui ne prennent pas une production IA pour argent comptant. C
’est aussi pour cela que nous ne visons pas à remplacer des postes intégralement, mais à les faire évoluer, l’œil humain, le sens du contexte, la connaissance métier restent des garde-fous essentiels.
Notre objectif est d’augmenter l’humain, pas de le court-circuiter.
Maintenant, pour être honnête : nous ne savons pas si ce risque peut être totalement éliminé. Probablement pas. Ce qu’on peut faire, c’est le contenir et en être conscients en permanence.
Olivier : Si vous deviez repartir de zéro aujourd’hui, avec votre niveau de maturité actuel, quelle serait la première chose que vous feriez différemment dans votre approche de l’IA ?
Stéphane : Deux choses, essentiellement.
D’abord, j’aurais identifié et accompagné des ambassadeurs IA dans chaque pôle beaucoup plus tôt. Pas nommé, identifié et accompagné : trouver les personnes naturellement convaincues, les aider à monter en compétence, et leur donner les moyens de rayonner autour d’elles. C’est le levier d’adoption le plus puissant que nous ayons sous-activé.
Ensuite, j’aurais posé encore plus clairement dès le départ la vision qui guide toute notre démarche : l’IA augmente l’humain, elle ne le remplace pas. Formuler ce cadre tôt, le répéter, l’incarner, cela aurait sans doute réduit les résistances et accéléré l’adhésion collective.
Olivier : À horizon 2-3 ans, quel rôle l’IA jouera-t-elle réellement dans votre entreprise : support, cœur de métier, ou facteur de rupture ?
Stéphane : L’IA sera largement intégrée dans toutes les dimensions de l’entreprise, sans exception. Certains rôles vont disparaître, d’autres vont profondément évoluer. La production pure sera progressivement confiée aux IA, tandis que le conseil et l’accompagnement, la vraie valeur ajoutée humaine, vont se développer et prendre une place centrale.
L’humain restera le garant de la qualité et le validateur final, mais son rôle va se transformer : il deviendra orchestrateur d’une équipe d’agents IA.
Cette équipe augmentée démultipliera nos compétences, élargira nos services, enrichira nos produits, et in fine, elle augmentera la performance globale de l’agence et celle de nos clients.
C’est cette vision qui oriente toutes nos décisions aujourd’hui.
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